我是在23年7月份来的广东，如果说满一年才算是一篇年终总结的话，那应该是《我与文华》那篇。这篇不一样，这篇是我对2024年的总结，2024一年的感悟很多，想单独再写一篇，至于能不能称得上是“总结”，无关紧要。

如果开篇定下这篇文章的主题，那就是神圣的“二元论”，通过这一年经历的种种事情，我对它有了更深的体会。

我的大学四年（其中包括了三年的疫情，被封在宿舍里好久，但有时回看那段时间写的东西也挺有意思的），我称之为被加速的大学生活，整个过程中，我少体验了很多课题，或者说是成长，导致要在未来补，我也算是理解：为什么曾有很多长辈评价我说：“你适应社会比别人慢。”刚毕业即步入社会，难免不产生一些感悟。大学的时候不涉及过多的人际关系和利益交换，当时也没想过太多。引用毛姆的《月亮与六便士》中的话来说就是：

那时，我还没有懂得人性是如何的矛盾，我不知道真诚中有多少做作，高贵中有多少卑鄙，或者，邪恶中有多少善良。如今我是充分懂得了，小气与大方、怨怼与仁慈、憎恨与热爱，是可以并存于同一颗心中的。——毛姆《月亮与六便士》

权力位差引发的价值补偿现象

在人际互动中，权力位差会引发价值补偿的现象。当我们将人际关系主体简化为”高位者”与”低位者”模型时，可观察到某些低位者（俗称”小人”）通过主动让渡决策权来获取关系优势的现象。其内在逻辑在于：高位者往往掌握着低位者亟需的资源或认可，这种结构性差异催生了低位者的适应性策略——暂时隐藏真实需求，通过满足高位者的情感期待获得准入许可。

需要特别注意的是，这种关系模式中的角色定位具有流动性和场景性。同一主体在不同情境中可能交替扮演两种角色，这解释了为何针对特定”小人”的评价常呈现两极分化：既得利益受损的同侪群体容易产生负面评价，而受益的权力方则倾向给予正向反馈。这种评价分歧本质上反映了不同立场对价值交换合理性的差异化认知。

从社会交换理论视角分析，低位者的策略选择实为理性权衡的结果。当个体将短期关系收益置于自我完整性之上时，会主动强化高位者的主导地位以换取资源倾斜。这种现象在科层制组织中尤为显著，其深层机制与马斯洛需求层次理论中”安全需求先于自我实现需求”的层级规律相契合。

说人话就是，人与人相处存在能量交换，人与人的本性也有不同，没有绝对的小和大，但是存在小和大的关系。

总有人处在关系的高处，有人暂时蹲在低处。那些被叫做“小人”的家伙，其实就像职场里的“捧哏”——他们不是真的没主见，而是算准了领导手里攥着升职加薪的门票，索性把自己的想法打包收起来，专门给大佬们递情绪价值。这类人最神奇的地方在于：同一批人里，基层同事骂他们马屁精，老板们却觉得他们贴心又懂事。

这背后的逻辑特别现实：当你手里没资源的时候，生存本能就会逼着你做选择题。是梗着脖子坚持自我然后被边缘化？还是暂时当个“人形夸夸机”先混进圈子？大多数人都会本能地选第二条路。就像刚入职的小透明给总监泡咖啡，实习生追着主管改PPT，本质上都是同一种生存策略。

但千万别把这套模式简单归类成“好人和坏人”。今天在甲方爸爸面前当孙子的乙方经理，明天回公司就是被下属捧着的爷；昨天还被导师骂得狗血淋头的博士生，转头就能在师弟妹面前摆谱。我们都在不同场合切换着“当孙子”和“当大爷”的皮肤，只不过有些人换皮肤换得特别勤快而已。

这世上压根没有孤立的大人或小人，他们就像硬币的正反面。你试试把硬币劈成两半？那这钱就花不出去了。

“大人”为何需要“小人”？

当一个领导者（“大人”）的势力还小时，他可以亲自扮演“恶人”，训斥下属、施加压力、杀伐决断。但随着组织壮大，他必须塑造完美形象：仁慈、睿智、公正。可现实是，管理不可能永远温和，总有人需要被震慑、被惩罚。于是，“大人”必须培养“小人”，让他们去执行那些自己不便亲自做的“脏活”：整肃异己、施压团队、传递威胁。这些“小人”就像组织的免疫系统，专门对付那些可能危害体系的“病菌”。

好比刚创业小老板，公司就七八条枪。这时候他既是菩萨又是夜叉——白天陪客户装孙子，晚上骂员工当大爷。等熬到公司上市，突然发现人设卡bug了：现在得穿着高定西装给灾区捐款，举着香槟跟官员谈民生，哪还能亲自拍桌子指导教育？这时候就得找一个工具人。这个灌了恶念的傀儡，专门替他干些见不得光的事。你以为那些鞍前马后给领导背锅的中层是哪来的？都是老板们吐出来的”心里脏”。

最绝的是这套系统根本离不开小人。就像庙里得有阎罗殿，公司也得有背黑锅的。哪天要是把“小人”开了，员工是痛快了，可转头就会发现：大老板突然变得慈眉善目，底下人反而开始摸鱼摆烂。这就好比把地狱拆了，菩萨的香火钱都得少一半。

选小人更是门行为艺术。你以为老板会选天生坏种？虽然存在天生坏种，但不绝对，往往真正被钦点的，是长得像反派的老实人。举个栗子：现在要挑个部门“黑脸”，你是选那个纹着花臂的真混混，还是选那个长得像《九品芝麻官》里方唐镜的憨憨？当然是后者！纹身哥随时可能反水，方唐镜虽然面相刻薄，但胜在听话好拿捏。现实中，许多企业内部的中层管理者往往扮演着这样的角色。他们看似凶神恶煞，实则是高层最忠实的执行者。这些人的可悲之处在于，他们可能从未想过成为“小人”，却因种种原因不得不戴上这副面具。

现在明白为什么大厂高管都爱供佛像了吧？他们心里清楚：自己白天装的每一份慈悲，都得靠夜里放出去的恶鬼来还债。哪有什么天生的恶人，不过是神仙们要立牌坊，总得找人帮忙拌水泥。

小人为何”畏威不畏德”？

小人有一个鲜明的特征：他们只屈服于权威，却不会被道德感化。他们精于算计，擅长窥探他人隐私，挖掘弱点，并把这些信息变成操控他人的工具——或散布流言，或暗中打压，以此抬高自己的地位。

初到一个新环境时，我曾反复思考：是我太温和，让人觉得好欺负，还是我目前所在环境本就如此？后来发现，这类人往往内心藏着一种阴暗的自卑，他们需要通过贬低他人来获得短暂的优越感。你的宽容不会换来感激，反而会让他们变本加厉，因为他们的生存法则就是依附强者、欺凌弱者。

他们不会真正敬重道德高尚的人，除非这个人同时具备让他们畏惧的力量。小人只认实力，不认道理。

小人的变种：”墙头草”的生存策略

在众多小人类型中，”墙头草”是最常见也最隐蔽的一种。他们看似无害，甚至表现得友好热情，实则擅长在各方势力间游走，左右逢源。他们的策略是：

暗中观察，寻找靠山——他们会迅速判断谁有话语权，然后主动贴近，建立”人脉”。
表面热情，实则势利——当你得势时，他们会表现得无比忠诚；一旦你失势，他们立刻疏远，甚至反咬一口。
擅长造势，制造假象——他们会刻意营造自己的人缘，让别人误以为他们很有影响力，从而借势压人。

如何应对这类人？

保持距离，避免交浅言深——不要轻易透露自己的私事或弱点，以免成为他们的筹码。
观察行为，而非听信言语——墙头草最擅长说漂亮话，但他们的行动往往暴露真实意图。
建立自己的威慑力——让他们知道你不是可以随意拿捏的软柿子，他们才会收敛。

一个环境里小人多，往往说明这个体系的运行规则有问题——要么缺乏公平的竞争机制，要么上位者默许甚至鼓励这种行为。

在职场，如果领导喜欢听信谗言，那么搬弄是非的小人自然会越来越多。
在社交圈，如果群体崇尚表面关系而非真诚交往，那么墙头草就会如鱼得水。
我深有体会。

关键在于，你要判断这个环境是否值得长期停留。如果小人得势是常态，而你又不愿意同流合污，那么及早调整策略，或者寻找更适合的圈子，可能是更明智的选择。

最终解法：让自己变得难以被操控

小人之所以能影响你，往往是因为他们抓住了你的某些软肋——可能是你在意名声，可能是你害怕冲突，也可能是你过于善良。

破解的方法很简单：

减少可被利用的弱点——不轻易暴露情绪、不随意分享隐私。
培养坚定的立场——让小人明白，你不是他们能随意摆布的对象。
必要时反击——如果对方一再试探底线，适当的强硬态度反而能让他们知难而退。

小人永远不会消失，但你可以让自己变得更难被他们影响。

真正的强大，不是消灭所有小人，而是让他们不敢轻易招惹你。